華夏銀行王漢明:金融科技引領銀行業的數字化轉型


來源:零壹財經    作者:趙越    2019-5-10 12:26

根據華夏銀行2018年第三季度財報,截至2018年9月30日,華夏銀行的資產總額達2.61萬億元,2018年1-9月的凈利潤為146.22億元。進入新的發展階段,華夏銀行確立了整體數字化轉型與互聯網銀行平臺創新雙驅動策略,成立了金融科技子公司,建設了總行端信貸管理系統網貸平臺,努力實現業務全流程的數字化、線上化與自動化,并與騰訊、螞蟻金服、平安普惠等公司合作推出了龍商貸、華夏螞蟻借唄、普惠龍e貸等金融科技項目。

近日,零壹財經對華夏銀行首席信息官王漢明進行了獨家專訪。他作為一位資深的銀行業技術從業者,對銀行的數字化轉型有獨到的見解和看法。他曾在工商銀行總行電子銀行部、科技部任職,從2013年起,擔任華夏銀行首席信息官,在銀行如何利用新技術、如何進行數字化轉型等方面有豐富的經驗。

華夏銀行首席信息官王漢明

在本次專訪中,他分析了銀行數字化轉型的背景、原因及存在的問題,分享了華夏銀行數字化轉型的發展路徑,分析了銀行和金融科技公司的關系及新金融業態對銀行的影響,提出了“銀行被管道化的說法有失偏頗,銀行的三個基本功能不會改變,但業務模式與服務形態在不斷變化之中”、“銀行數字化轉型過程中的核心技術應用研發需要以自身為主,適應數字化時代要求,銀行在數字化轉型過程中應有所側重,進一步聚焦場景金融應用與融入生態”等觀點。以下為訪談內容:

銀行的數字化轉型是一個必然趨勢

零壹財經:請問銀行為什么要進行數字化轉型?

王漢明:從我的個人理解,銀行向數字化轉型是一個必然選擇和必然趨勢,是由內部因素和外部因素共同決定的。

從銀行自身角度看,一是由于息差收窄,銀行需要更好地利用數字技術降低成本、優化流程提高效率,并改善服務體驗擴大市場來實現利潤目標;二是經濟周期帶來風險增多,需要利用技術與數據增強風險識別與控制能力,減少壞賬損失。同時,受資本約束,資產規模增長受限,需要提供有效的拓展資產管理類業務的競爭手段。

從外界因素看,一是數字化是新一代客戶的基本需求,尤其是90后與00后,他們會更加喜歡人機交互與智能化服務;二是隨著數字化技術的成熟度提高,金融科技公司已全面侵入數字化金融服務市場,特別是普惠金融領域,非金融機構的生態化發展促使銀行改進客戶服務;同時,金融科技的應用也催生了一些新型業態,產業的“互聯網+”也呼喚著數字化場景金融服務的轉型。

零壹財經:傳統銀行發展金融科技會借鑒互聯網銀行的發展經驗嗎?

王漢明:互聯網銀行為數字銀行的發展做了一個很好的探索與范例,傳統銀行通過互聯網銀行的發展看到了數字化轉型的路徑和潛力。

雖然從體量上來看,互聯網銀行的規模是非常小的,主要是因為銀行經營風險的本質和金融服務的職能,要求銀行必須有充足的資本金,保障風險的控制與壞賬的可覆蓋能力,而互聯銀行在這方面還比較弱,但是網絡銀行的數字化經營理念,包括嵌入式服務方式、數據驅動運營方法以及以客戶為中心的體驗設計等,有效地獲取了新一代客戶的喜愛,對傳統銀行形成全面的沖擊。

可以說傳統銀行的數字化轉型也是受到了這種強烈刺激的一個普遍反應,銀行其實是個數據依賴很強的行業。理論上,在獲取數據充分的情況下,一切決策特別是信用判斷都應該依賴于數據,因此目前大家普遍認同數據就是資產與核心競爭力的說法,這一點在互聯網銀行,得到了初步驗證。因此,銀行發展金融科技可以借鑒他們的實踐經驗,并把數字化智能化作為轉型方向,以推動銀行客戶的服務和互動不斷演變、進步。

零壹財經:金融科技的發展會使銀行被管道化嗎?

王漢明:銀行被管道化的說法有失偏頗。銀行的三個基本功能是資金賬戶、支付匯兌和借款融資。金融科技的發展并沒有使銀行的三個基本功能丟失,只是原來銀行通過自身的渠道來做業務,現在通過外部的渠道來做業務,嵌入到各種服務和場景中,原來有形的渠道變成了無形的渠道,銀行服務滲透到了更多平臺或生態中。

基本的銀行賬戶管理與融資服務功能是需要有專門牌照的,其實包括支付寶在內的第三方支付的后端賬戶仍是銀行。因此,“銀行被管道化“的說法是有失偏頗,不過銀行確實有被后臺化的傾向。之所以出現這種提法,主要是支付寶、微信等移動超級APP的出現,使得客戶不愿再打開銀行APP了。但隨著人臉支付、物聯網等的發展,可能以后人們支付也不再需要使用支付寶、微信等App。因此,面對新技術的發展,只要銀行主動作為,創新體驗更好的服務,有機會將服務直接送達客戶端,因為銀行的金融服務功能仍然存在。

另外,從數據角度看,在網聯網絡接入后,非銀行金融機構發起的網絡支付交易的數據和信息不僅只掌握在非銀行機構手中,銀行也掌握了,這時的關鍵在于銀行是否使用以及怎樣使用這些數據資產。

零壹財經:現在,各家銀行是否比以前更重視金融科技的發展?

王漢明:客觀地講,不單是重視,當前各家銀行已經把發展金融科技上升到戰略高度,有的銀行將其視為決定未來的生死牌。相比以前,在銀行信息化的時代,大數據、人工智能、區塊鏈、物聯網等技術還沒出現,沒有突出的、具體的數字化產品,而現在網絡貸款、手機支付等數字化產品都已成型,整個銀行業都處于數字化引領的時代。

現在,銀行業對金融科技的定位已經發生了變化。以前,科技屬于中后端的服務部門,治理得比較好的一種模式是與業務部門簽服務水平協議(SLA),即科技的水平在于怎樣用技術服務好一線。現在,雖然SLA的概念依然存在,但新的時代要求科技能夠更好地賦能業務或直接創造價值,不少新的業態或平臺要通過科技去實現拓展,只有科技才能創新出一些新的服務方式。尤其是最近五、六年,很多大眾熟悉的數字化產品正逐漸成熟。

以前由業務來引領科技創新與銀行發展的時代,各銀行都以工商銀行為標桿。目前的數字化時代,科技引領的金融變革則是銀行主要向金融科技公司學習,包括敏捷組織、彈性架構、開源技術以及開放平臺等。銀行正在利用自身的牌照優勢、資金優勢和專業人才優勢,加大金融科技投入,提升數字化競爭能力。

零壹財經:銀行向數字化轉型需要長期的投入,短期內可能不會盈利,您怎樣看這件事?

王漢明:銀行的數字化轉型是大勢所趨,但這件事并不會立馬見效,數字化能力建設是個戰略選擇,需要時間,銀行的高層對這一問題一定要有共識。為了保證在投入的過程中看到一些效果,銀行在安排項目時就應該有所側重,可將項目應分為業務價值類、業務支撐類與技術基礎工程類項目。對有價值的項目可提高優先等級,以給全行信心,這類項目常常需要技術與業務部門一起確定。

華夏銀行的數字化轉型路徑

零壹財經:請問華夏銀行是如何發展金融科技的?

王漢明:華夏銀行已經進入當下四年規劃期第三個年頭。在這個規劃期內,銀行提出了以存款立行、科技興行、人才強行作為根本的戰略導向,堅持特色化、數字化、綜合化、輕型化的發展方向,打造“大而強”、“穩而優”金融集團的愿景。

其中,推動金融科技創新是六大戰略重點的首要任務,是強化零售業務發展、完善綜合化經營布局與深化“中小企業金融服務商”等其他五大戰略重點的基礎支撐,其主要目標是瞄準金融科技重大變革,強力推動以大數據、移動、互聯、智能為基礎的金融科技發展戰略,創新金融服務模式,實現彎道超車。

重點任務是推進數字化銀行轉型與打造網絡金融價值中心雙輪驅動,實施重點工程,支撐“創新引領、數據驅動、智能轉型、安全運營、效率提升”。

華夏銀行在本規劃期內就確定了15個重點工程,第一類屬于技術基礎類項目,比如云計算平臺與架構重構等,這些都是客戶無法直接感知到的;第二類屬于支持類項目,這些項目可以支持行內的流程再造、運營改革等,這些項目也并不是立刻就實現盈利的,有些是可以降低成本、提升體驗的;第三類是客戶可以感知到或直接用到的項目,比如智能投顧、智能客服、數字化信貸、移動支付。這些項目都會根據銀行發展的優先級進行推進。

零壹財經:請問華夏銀行發展金融科技過程中的難點是什么?全行是怎樣協作的?

王漢明:金融科技戰略雖然已定為全行戰略,但全行數字化認識的統一、敏捷組織流程與文化的變革、傳統技術平臺與系統架構的轉變、技術隊伍能力的培養等都充滿挑戰,其中前兩項更艱巨些。

在推動過程中,我們在組織結構、系統平臺、人員隊伍等方面加大了調整力度和投入,將原來的信息技術部和開發中心整合成了一個科技部,同時,對相關項目的流程進行了再造,并對各層級人員進行金融科技戰略宣講與培訓。

目前,金融科技部門已形成了“6+1”組織架構模式,“6+1”指六大中心和一個金融科技子公司,六大中心包括需求中心、架構管控中心、開發中心、運維中心、大數據服務中心及新技術研究中心等,一個金融科技子公司指龍盈智達(深圳)科技有限公司。此外,還將電子銀行部升級為網絡金融部門,配置相應的金融科技產品研究與重點平臺生態拓展力量,打造網絡價值中心。

零壹財經:華夏銀行為什么會成立金融科技子公司?

王漢明:一是因為發展金融科技需要大量的技術人員。原來,華夏銀行的技術團隊以外包為主,現在需要轉向自主研發,只有這樣,才能提升創新引領能力,在競爭中才可以變得更加主動。這就需要大量招聘人才,在銀行體制內操作效率較低,需要一個獨立的平臺。

二是使人員的激勵機制可以更加靈活,更好地激勵創新。金融科技子公司的人員待遇、管理方式和銀行不同,它更加市場化、更加靈活,可以更好地提高技術人員的創新積極性。

三是探索創新孵化與服務輸出機制,在銀行將來需要進行創新產品輸出時,可以通過銀行自身的公司完成。

零壹財經:龍盈智達(深圳)科技有限公司是為外部輸出資源還是為行內服務?

王漢明:它首先解決的是行內金融科技資源的投入,做一些金融科技創新孵化,在解決行內問題的基礎上,將來可以考慮向外部輸出,前期還是以華夏銀行自身的金融科技需求為主。

零壹財經:在數字化轉型過程中,華夏銀行會重視直銷銀行的發展嗎?

王漢明:華夏銀行在數字化轉型過程中施行的“雙軌并行‘的戰略。一是推動整家銀行的數字化轉型,包括信貸流程、支付流程等的數字化;二是做輕型的互聯網銀行,組織結構、技術結構和產品流程等都是輕型化的。因此,在整個轉型過程中,第一個轉型是主體,但為了快速適應市場與探索新一代客戶的需求,同時我們也在做互聯網銀行,類似直銷銀行。

第三方金融科技公司與銀行的關系

零壹財經:在數字化發展進行中,金融科技公司是否存在監管套利?

王漢明:以前,國家對金融科技公司的監管存在一個空窗期。但從2015年開始,相應的監管政策不斷規范,國家出臺了一系列的政策和技術性安排,監管部門加強功能監管,對金融科技公司的業務發展進行了有效規范,金融科技公司進行監管套利的時期已經過去。

不過,現在的情況是金融科技公司利用當時的套利空間形成了很好的壁壘,銀行需要去突破整個壁壘。比如,微信、支付寶等利用監管部門對二維碼規范期超前布局,對銀行App的發展產生了較大的沖擊,大眾已經習慣使用微信、支付寶,而不是銀行App。當然,從某種意義上講,這對中國的發展來說也是一件好事,使得中國在金融科技方面的發展領先于其他國家,2017年中國移動支付的規模達70多萬億美元,而美國同期只有1000多億美元,這在一定程度上是因為中國寬松的監管環境刺激了金融科技的發展。

零壹財經:怎樣看待第三方金融科技公司的發展?會選擇什么樣的第三方金融科技公司進行合作?

王漢明:金融科技公司可以分成四類,第一類是做平臺,有自己生態的,比如阿里、騰訊等公司;第二類是探索新金融業態的,比如P2P公司;第三類是做技術支持的,比如開源技術、大數據技術公司、項目開發與工程實施等;第四類是幫助銀行運營數字化業務的公司,比如催收、引流等。

不同的銀行對不同類型的金融科技公司有不同的需要,在與金融科技公司合作的過程中,對大銀行來說,主要關注的是金融服務的輸出,我們內部稱為平臺拓展戰術,阿里、騰訊是我們嵌入服務的一類公司。華夏銀行與螞蟻金服合作推出了華夏螞蟻借唄,與騰訊合作推出了龍商貸,合作過程中,主要是為客戶提供金融服務,通過它們的渠道和場景,將華夏銀行的服務嵌入進去。除此之外,華夏銀行還和一些醫療、電力等有垂直性平臺的機構進行了合作,在將服務嵌入這些平臺的同時,還利用它們的數據來豐富客戶的視圖,比如稅務、電力數據等。

零壹財經:華夏銀行會在營銷、催收和反欺詐等方面和第三方金融科技公司合作嗎?

王漢明:營銷、催收和反欺詐等方面的數字化屬于數字化運營的內容。不同的銀行會選擇不同的方式,對中小銀行來說,這方面的需求會大一些,他們需要有專業的團隊幫助對接平臺或數據公司。對大的銀行來說,會選擇直接和平臺對接。反欺詐方面,各銀行可能都需要一些外部數據支持,也會和BAT合作。

華夏銀行很早就開始研究平臺金融,平臺金融和供應鏈類似,通過選擇一個核心企業,這個核心企業有上下游數據,銀行和它一起提供金融服務。與金融科技公司在營銷與反欺詐方面都有合作。

金融新業態對銀行業務的影響

零壹財經:如何看待P2P的發展?

王漢明:個人認為,P2P不會消失,也不會像原來那么亂,它的數量可能會減少,公司的規模會擴大。銀行自身不做P2P,銀行主要做P2P存管即賬戶的資金結算和中間賬戶的管理。P2P存管對銀行來說是典型的互聯網業務,銀行做P2P存管過程中可以獲取客戶的數據,以后這些客戶在銀行進行貸款,銀行就可以利用這些積累的數據對客戶做畫像分析。因此,銀行和P2P機構之間是合作關系。

P2P是直接融資,國家應該鼓勵這種業態,同時也應不斷對其進行規范和整合。銀行在與P2P合作的過程中也會嚴格按照監管的要求,在合作前期,有嚴格的準入機制,在合作過程中也有P2P平臺風險監測系統,如果平臺有風險,銀行會提早發現。

零壹財經:第三方支付對銀行的發展有什么影響?

王漢明:支付分為收單和發卡,在發卡端,支付寶和微信紅包出來后,多了一個支付機構賬戶,銀行的地位并沒有發生變化;在收單端則變化巨大,這里重點說說線下的情況,隨著二維碼的出現,客戶的習慣促使了商戶行為的變化,商戶的需求要求銀行不得不做出改變,不得不接受支付寶和微信的二維碼,現在的二維碼發展得已經很規范,主要有銀聯、微信和支付寶三種,目前這二維碼收單已成為線下最主要的支付方式,并且微信與支付寶占據主要份額。

但現在人臉支付出現了,除特別場景外,它也可能會對二維碼方式形成代替,這對銀行來說是一次收復失地的機會,做好收單是銀行獲取基礎存款的重要競爭手段,收單商戶的錢是放在收單銀行那里的。收單方式的創新是支付變革點,商戶與平臺是載體,是銀行與第三方支付公司競爭的重點。

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